阿米巴经营月度、年度经营计划的制定

接下来是对每个月的PDCA循环的说明。其第一步就是制订月度计划。首先，让我们看个实例，以下是国分工厂某事业部中生产陶瓷的某科1995年11月份计划的制订过程，其中的数字做了改动。

    首先，这个科下属的四个系（两个切削系、烧结系、研削系）根据各系事先准备的方案，把“上月生产计划”、“上月生产实绩”、“上月单位时间核算”、“当月生产计划”、“当月费用计划”、“当月预计结算销售额”、“当月预计总时间”、“当月预计单位时间核算”写在白板上。其中的实绩数字是月末经营管理科反馈给各制造阿米巴的。

  另外，生产计划是参照销售部门每种产品的剩余订单制定的。把四个系的数字加起来，得出当月全科的预计单位时间核算是5 870日元。 科长据此提出当月方针：“上个月的单位时间核算是5950日元，为完成年度计划，希望这个月单位时间核算能达到6 000日元。”

  并提出“大家一起来想想如何再提高130日元”。分析了各项数据的明细后发现，预计加班时间增加了。科长指出：“我希望各系再好好调整一下工作安排，尽量把加班时间压缩到每人六小时，如果实在不行再跟我讲。”于是，各系修改了白板上的当月预计总时间。用这个总时间乘上6 000日元的预计单位时间核算，得出必须要赚取的附加值总额。比较了一下各系提交的附加值总额，发现还必须追加120万日元。为了提高这120万日元，要么增加生产，要么减少费用。所有在场员工开始检查订单明细和费用明细。

  之后，切削系主动承诺“通过提高良品率削减20万日元的原材料费”。烧结系也提出“尽量争取增加100万日元的生产，但目前只能保证50万，剩余的50万还不清楚，月中再汇报一下进度”。就这样，把11月份的预计单位时间核算定为6 000日元。最后科长作出总结：“这个月的目标很苛刻，希望烧结系 加把劲。大家齐心合力争取完成！”预算最终获得了所有人的认可，制订完毕。

2.年度计划是制订月度计划的基础

    各阿米巴就是通过以上步骤在每月第一个工作日前确定各自的单位时间核算计划。比如制造部门，首先要反思上个月的生产实绩，然后参照销售部门的订单剩余情况制订当月计划。关于费用，包括从其他部门转过来的公共费用在内，都要一项一项的仔细核查，如果发现品质管理或生产技术部门的费用大幅度提高，导致自己部门分摊的费用增加了，可以要求相关部门给予解释直到自己认可。 同样也要核查时间，包括接受其他部门支援的时间。

  这时候最重要的是要对比一下年度计划，确认到上个月为止的累积业绩加上当月的预期，是否符合年度计划的完成进度。 为完成年度计划，必须按照进度完成每个月的计划。国分工厂半导体零部件第二事业部PGA第一制造科负责人肝付弘幸先生以及其部下某系负责人中村健次先生虽然在工厂负责生产，但如果当月订单量低于年度计划平均值，也会亲自去和总部或客户沟通   ·数据是自下而上汇总起来的月度计划通常是自下而上制订出来的。

 虽然上级部门也会作出指示，但最原始的数据仍是最基层的阿米巴根据自己的判断制订的。比如，减弱燃烧炉的火力还是空烧，都是由现场负责烧炉的员工根据当月订单计划和成本决定的。计划等同于承诺，不负责任的计划无异于自己打自己的嘴巴，所以大家一般都会严肃对待这个问题。计划也要按照核算表的格式填写，然后从系、部、事业部、事业本部一级级汇总上去。数字不是社长提出来的，而是一级级叠加起来的，因此所有数字都有据可依。如果需要还可以一级级拆开，这样决策层人员也能清晰地看到现场的经营细节，进一步了解数据背后体现的行动措施。无论是站在现场角度或决策层角度，阿米巴经营都实现了“高度透明的经营”。

 3.每月调整月度计划

    所有阿米巴对包括费用在内的各项内容进行逐一审核后，自下而上汇总起来形成全公司的下月计划。虽然年度计划不需要每个月都进行调整，但光是月度计划的制订就很繁琐。因此在大多数企业，月度目标都是直接沿用半年或者年度计划中规定的数值。

    其实，每个月重新调整下月计划非常重要。通过这种调整，可以获得最新的信息，提高目标值的精确度，也便于决策层和现场的阿米巴领导人准确把握未来趋势，及时采取相应措施，防止出现不可挽回的局面。总而言之，这种调整可以将书面上的计划变成活的管理工具。

    反之，如果只制订年度计划，虽然省事但却极有可能脱离实际，流于形式，对经营判断没有任何帮助。而且，对于非常在乎单位时间核算数值、日复一日锲而不舍地努力提高核算的阿米巴领导人来说，按照年度计划或半年计划中制定的目标来经营反而更困难。

    实际上，月度计划调整带来的负荷并不大。因为每天的业绩报表和月度计划的格式是完全一样的，调整下月计划之前，阿米巴领导人已经对每一项内容了解得一清二楚了。

   4.树立远大目标

    但这并不意味着最初制订年度计划时可以不切实际。领导人在制订计划时，考虑得多深入，设定的是一个什么样的目标才是最重要的。

    在京瓷，目标虽然有可能达不到，但它首先必须是领导人发自内心，追求一切可能而制定的一个高目标。调整月度计划时，最大的焦点就是针对上个月的业绩，这个月打算如何改善。换言之，重视的不是目标的绝对值，而是领导人打算在原有基础上进一步提高多少，或是在经营环境恶化的情况下，能把损失降低到多少。

   5.用发展的眼光看待能力

    当然，如果总是设定一些遥不可及、不切实际的目标，久而久之部下就会疲惫不堪、丧失信心。反之，如果目标偏低，轻而易举就能达成，也不利于企业发展。尽管如何设置一个合理的目标是个很复杂的问题，但高目标的设定可以促使员工迸发出更大的能量。

    有关这一点，稻盛先生主张“用发展的眼光看待自己的能力”。他说：“根据目前的能力判断自己能否做到，这谁都会。但这样我们永远也不会取得进步。只有不断挑战更高难度的工作才能取得划时代的成果。”

    6.制订计划比追究结果更重要

    谈起阿米巴经营，读者印象里可能会觉得阿米巴经营只知道追究单位时间核算的结果。其实这是错误的，比起追究结果，阿米巴经营更重视计划的制订。

    中村升常务解释说：“开会时，我们大部分的时间都用在计划审核上。大家一起通过反复的推敲制订切实可行的计划，采取可靠的措施。如果计划本身不切实际，毫无根据，结果肯定也好不到哪儿去。因此，要倾注全副的精力制订计划，争取把自己所有的想法都编进计划里。至于实绩，基本上就是员工说‘很抱歉’，而上级回答‘嗯，这也是没办法的事’，并没有特别拘泥于对结果的追究。”

 7.执行计划

·重视现场

   下面让我们看一下计划的具体执行。计划执行阶段有个特点，也是日本制造业共通的特点，即重视现场。管理人员会亲自到现场察看，进行彻底确认。

  国分工厂永田龙二副厂长本着“巡视100次”的宗旨，每天都会选择一个车间走走。笔者曾在某月底结算当天跟随他一起去了现场。永田副厂长从早晨6点开始，足足走了两个半小时，转遍了工厂内三层楼，向遇到的所有员工，不论正式职工还是临时工，都打招呼说“大家辛苦了”、“还剩××万日元，能完成吗”。

    ·亲自确认

    永田副厂长说：“光靠电话沟通不行。必须要面对面感受真实的气氛。面临困境的时候，负责人本人往往很难主动开口。这就需要我们及时掌握情况，协助他解决问题。另外，同样是汇报‘这个月绝对没问题，肯定能完成目标’，从一个要强的员工嘴里说出来和从一个缺乏自信心的员工嘴里说出来，意思大不相同。”

    笔者参观半导体零部件的检品、出货工序时，曾见到一位负责人走到操作人员身边，亲自确认工作进展。这种确认工作是由部、科、系各级负责人分别进行的，因此最终形成了一种多重确认体制。有时候，事业部长也会亲自到现场察看。当然，各级别部门负责人都会收到下属的相关汇报，但大家还是养成了一种不确定的事情一定要亲自确认的习惯。

    笔者还注意到有些负责人会亲自用推车把物品和批次卡送到出货车间。他们巡视现场的同时，也会联系办公室的销售部门，环视现场是否发生问题，或去出货车间查看电脑里的相关数据。负责人正是通过以上措施，搜集瞬息万变的各项信息，及时作出指示的。

    8.在展会上不断重复各项数据

    现场中心主义本身并不稀奇。但京瓷的独特之处在于单位时间核算的衡量标准已经完全渗透到了日常工作中。 其教育场合有三个，晨会、午会和总结会。制造部门的晨会是以科、系、班为单位依次召开，所有成员都要参加。午会和总结会根据实际需要召开。

    各阿米巴领导人对照计划，宣读截至前一天的总生产达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。有时候还会激励大家：  “我们决不能输给××科。”

    所有成员都会边听边记录。半导体零部件第二事业部的一位阿米巴领导人告诉我们：  “其实这些数据都在车间前方贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。”午会后，笔者借一位年轻女员工的笔记看了一下，上面写满了每天的总计、截至目前的累计、订单量及良品率等数字。

    总之，虽然每次会议内容相同，但仍要以科、系、班为单位反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。

    另外，临时工由于上班时间相对晚，晨会会比正式职工稍微晚一点举行，但内容都是一样的。临时工也要知道订单数量以及其他有关核算的所有数据，也要有核算意识。

    9.通过核算把握现状

    通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑“出了××日元的货”的思维方式，而不是“出了XX个”。

    在京瓷，员工之间打招呼时，除了常见的“生产顺利吗”，“顺利”之外，还会使用具体的数字，“现在已经完成了××了”。永田副厂长在巡视现场时，抓住一个负责人问道：

“还差4000万吧？”结果该负责人马上说出了最新的数字：

“不是，还差3800万了。”永田副厂长又对另外一位员工说：

“我刚才转了一下，××君的部门恐怕完成不了计划了，差的那

一部分就靠你们了，加油啊。”

    数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。

    单位时间核算数字彻底渗透到员工的意识中，亲自确认生产和物品的动向，这两者的相乘效果使得领导人能够及时作出指示，并保证阿米巴成员根据指示迅速采取相应的行动。在阿米巴经营模式下，每一个环节的作业都和阿米巴的核算紧紧地联系在一起。

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