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从“执行者”转化成“经营者” 的阿米巴经营

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变“被动”为“主动”

    1927年, 松下电器率先尝试建立事业部, 松下幸之助将自己的权力下放,委派部下作为事业部的最高负责人。事业部相当于一个独立的经营体,自己拥有生产、销售、研发等各种权力,由部长负责进行独立核算、自负盈亏。

    不同于松下幸之助建立的事业部,阿米巴经营模式的本质是量化分权”,由上到下,由大到小,分层逐步推行。在授权形式上, 阿米巴采取的是量化授权形式。 量化分权不同于传统的流程化分权形式,而是通过事先的周密计划、事中的高效绩效管理、定期的绩效考核考评,实现完整授权。

   松下幸之助曾说: “将自己的权利和责任道度地交给部属分担, 让部属尽最大能力, 求取好成绩。”

換一个角度说,只有从基层员工开始,当我们愿意承担更多的责任,勇于付出最大的努力时,才能让企业发展,才能让自己有所收获。                                          

现实却是,许多企业的组织结构是金字塔式,当塔底的我们需要资金时,需要上级肯定,于是一层层向上报,层层递进, 一个指令的下达,往往需要花费很长时间。  

                         

比如国内某个大型电器公司, 下属子公司需要花30000元装修店面,首先需要向总部申请,结果申批文件一来一回,竟花费了三个月的时间。

   

其实, 对于这样一个1000亿级的企业来说, 30000元的装修费, 下属子公司就可以拿出来,结果花费了三个月才申请下来,大家的工作积极性早已退散 。

所以说金字塔式的集权组织,已经无法推动企业的发展,更不利于我们工作效率的提升 。

    同时,这也是很多企业的通病,老板总覚得下属不会办事,什么都需要他来操心、来安排,以至于员工将客户的資料是否要装进袋子这样的小事,都需要询问一下老板的意见。                   而当我们习惯了老板牵着走的工作方式时, 如果老板不指示, 我们往往就不知道自已该怎么做、做什么。这样不只会让老板觉得下属办事不力, 我们也会觉得自己就像一个做不了主的孩子, 需要父母来教我们该怎么做才是对的, 怎样做是错的。

    因为什么都是老板做主, 我们根本没有展示自己的机会, 久而久之,也就不再主动去做事了。我们成了一群只会等待指令,只带着手脚没有带着头脑来上班的机器人。

从“执行者”转化成“经营者”

在企业里最核心的资源就是员工。员工既是给企业创造更多附加价值的人,也是可以盘活其他各种资源的资源。阿米巴经营模式,正是让我们获得更多的权利,尤其是掌握工作的主动权,最大限度地发挥自已的才能,展现最大的人生价值。

           

    阿米巴的量化分权, 就是以经营的原理原则为指导, 将企业分成若干个可以独立核算的“利调中心” 。实施量化分权,通过内部交易直接向各个阿米巴经营单元传通市场压力,提高竞争力。企业竟争的本质就是人与人之间的竞争, 量化分权可以释放人的内在潜力, 开展量化分权经管模式, 最大的目的就是培养人才。

    然而,随着企业的不断壮大,我们很多入对领导者的经营理念、政策以及方针越来越难以清晰地领会, 进而导致企业经营出现迷蒙状态,企业活力也逐渐下降,所以量化分权不仅是化解企业困境的唯一途径,也是我们提高工作动力的源泉。   

  

    当然,怎么分权也是一大难题。目前,我们很多人都是通过流程管理”进行分权管控,但这种分权方式存在着非常大的弊端: 流程划分不细致,导致自己不知道拥有多大的权力,应该承担多大的责任;流程管理太细致,又会使自已陷入東手束脚的境地,甚至会形成与同事之间的恶性竞争 。

    那么, 如何分权才会活而不乱, 使自己充满积极性呢?

开展量化分权经管模式, 是将企业分割成一个个独立核算的利

润中心,实施独立经营,使我们从“执行者”转化成“经营者”, 形成人人都是经营者的经营模式。  

                                    

     所以,量化分权是真正实现从“给老板干”到“给自己干”的过程, 意味着我们有自主经营权,每天的收益、 效益自己能看得见, 不再是只有老板算账本, 我们也能算自己的账本。

量化分权不仅仅是一种经营模式,更是一种改革造势,我们每一个人部能实现自己的老板梦。


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