“大零售”模式，是指将私人银行纳入大零售银行总体框架，私人银行业务为零售银行业务的组成部分，私人银行业务部门是零售银行板块的成员部门。在此模式下，一般在总行和部分分行设立私人银行部，总行私人银行部负责总体规划和管理指导；私人银行业务的经营和服务主要由分行负责，分行私人银行部向分行汇报工作，由分行进行考核和任免。该模式是目前国内银行私人银行业务的主流模式。私人银行部成立之初，往往以二级部门的形式出现，对内隶属于传统的个人金融部（或零售银行部）；在业务快速发展后，从原有部门独立出来，成为与个人金融部平行的一级部门。还有部分银行，在总行私人银行部为一级部门，在分行则为二级部门。应该说，二级部与一级部并不是组织模式上的本质区别，仅反映了私人银行业务的总体规模和内部层级。首先，银行的战略规划往往很大程度上影响着私人银行的组织架构。以招商银行为例，该行的经营战略是快速发展零售业务和中间业务的经营结构，因此招商银行实行的是“依托零售银行框架”下的私人银行组织结构。其次，大零售模式在获取、经营、维护零售客户中的高净值客户有先天的优势，同时可以全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合，有利于开展零售银行的交叉销售。最后，我国私人银行与贵宾理财服务的差异性不足以充分体现，这在一定程度上也影响着私人银行组织结构的选择。典型的事业部模式，具有独立运营、单独核算和垂直管理等三个特征，即：在总行层面成立私人银行部（私人银行事业部），拥有独立的人力和财务权限；在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。这是成熟市场商业银行私人银行业务普遍采用的模式，国内的中国银行、民生银行私人银行在成立之初，也采用了事业部模式。据博思数据《2016-2022年中国私人银行服务行业市场监测与行业前景调研分析报告》部分银行则采用了改良后的准事业部模式，如工商银行。其私人银行部设于上海，是总行一级部门又持有经营机构牌照，同时在北京、广州等地设立分部，一方面由当地分行将达标客户推荐到私人银行接受服务，另一方面分部的营销团队从市场上外拓客户。在利润分配上，私人银行业务形成的收入计入在客户开户行，同时以管理会计方式反映到相关分部。中信银行私人银行则以中外合作的形式，采用类似事业部模式。在这种组织结构中，私人银行部成立于零售银行部之外，实行独立的事业部制管理，私人银行既有业务的规划指导管理，还有直营的分部。通常在总行设立私人银行部门，在分行层面设立私人银行中心，总行的私人银行部直接管理分行的私人银行中心，整个私人银行部门严格采用统一的后台资源和体系。与大零售模式相比，最显著的就是客户资源的获取问题，因此，就客户拓展方面，运用该模式的私人银行要有强大的客户拓展能力，并且度过了大规模积累客户的阶段。运用该模式可以实行独立核算，更好发挥私人银行经营管理的积极性，更利于实现银行内部各部门协作，有助于把私人银行业务同一般财富管理业务区分开来，迅速建立私人银行专属的差异化服务及品牌。1. 大零售型模式以工作功能来划分部门，因此各部门职能规划明确，各个部门间职责清楚，各司其职，有利于控制风险，挺高工作效率。
2. 大零售模式将事物的最终决策权集中到零售银行总部门，下设部门实行从上至下的垂直式指挥，有利于实现工作中的集中领导。
1. 事业部模式执行独立核算的运营机制，使得最高领导能够摆脱日常行政事务，专心于私人银行业务，同时又能促使各事业部门之间展开有力竞争，提高企业整体效益。2. 事业部模式自成系统，独立经营相当于一个完整的企业，私人银行的管理者更容易面对各种考验，显然，有利于全面型人才的培养，为企业的未来发展储备干部。3. 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其管理者工作效率的高低，进行规范考核，又有利于评价每种产品对公司总利润的贡献程度，筛选出优良产品，为企业的进一步发展提供战略依据。1. 大零售型模式的实施将多个部门按照职能区别开来，各部门各司其职，当遇到需要多个部门完成的项目，权利的分割不适合部门间的沟通交流，影响银行内部的团结协作。2. 大零售型模式使得事物的决策权高度集中，部门经理对于分配到本部门的项目没有充分的决策权，而是需要不断地与领导沟通才能完成，这在一定程度上影响了员工工作的积极性。1. 采取事业部编制的私人银行强调独立经营，因此部分职能机构与总行职能机构设置有重叠，在一定方面造成了资源方面的浪费。
2. 事业部独立核算，使各个事业部其更注重考虑自身利益，容易在部门协调方面产生困难，形成不必要的内耗，影响业务的发展。
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